Parte III: A evolução da teoria da pesquisa

"Quando pesquisar deixa de significar apenas compreender ou resolver e passa a significar desenvolver a capacidade de evoluir."

Durante séculos, a pesquisa nos ajudou a compreender o mundo. Depois, aprendemos a utilizar o conhecimento produzido para transformar esse mundo.

Agora, talvez estejamos diante de um terceiro desafio.

Aprender a transformar continuamente as próprias organizações.

Nos dois primeiros artigos desta série, percorremos uma trajetória importante.

Na Parte I, vimos que a pesquisa deixou de ocupar um espaço predominantemente acadêmico e passou a integrar a agenda estratégica das organizações.

Na Parte II, analisamos a evolução da Pesquisa Básica para a Pesquisa Aplicada e uma constatação começou a ganhar forma:

Toda vez que a economia muda, a pesquisa também evolui. Não porque uma forma de pesquisa substitua a anterior. Mas porque novos contextos produzem novas perguntas.

E talvez a pergunta mais importante da Economia da Inteligência seja justamente esta:

Como construir organizações capazes de evoluir continuamente em um mundo que muda cada vez mais rápido?

É a partir dessa pergunta que proponho uma nova perspectiva sobre o papel da pesquisa.

O problema não é mais apenas encontrar respostas

Durante muito tempo, possuir conhecimento representava poder. Empresas construíram vantagens competitivas a partir de informações que seus concorrentes não possuíam, tecnologias proprietárias, processos exclusivos e conhecimentos acumulados ao longo de décadas. Esse mundo mudou.

Hoje, o conhecimento circula em uma velocidade extraordinária.

Uma tecnologia desenvolvida em um país pode tornar-se acessível globalmente em pouco tempo. Uma metodologia pode ser copiada. Um processo pode ser automatizado. Uma competência técnica pode ser ampliada com Inteligência Artificial. Uma vantagem construída durante anos pode desaparecer em meses.

Isso não significa que conhecimento perdeu valor. Significa que o acesso ao conhecimento deixou de ser suficiente para garantir vantagem competitiva.

O novo diferencial está na capacidade de conectar conhecimentos, interpretar sinais, aprender com experiências, experimentar novas possibilidades e transformar tudo isso em decisões e capacidades antes dos concorrentes.

Em outras palavras: o desafio deixou de ser apenas saber mais. Passou a ser aprender, conectar e evoluir melhor.

Duas categorias que transformaram o mundo

A teoria clássica da pesquisa nos oferece duas grandes perspectivas.

A Pesquisa Básica busca ampliar as fronteiras do conhecimento. Sua pergunta fundamental é: “O que ainda não sabemos?” Seu principal resultado é o conhecimento.

A Pesquisa Aplicada utiliza conhecimento para enfrentar problemas concretos. Sua pergunta fundamental é: “Como podemos transformar o que sabemos em uma solução?” Seu principal resultado é a aplicação.

As duas são indispensáveis. Sem Pesquisa Básica, reduzimos nossa capacidade de descobrir. Sem Pesquisa Aplicada, reduzimos nossa capacidade de transformar descobertas em valor para a sociedade. Mas a realidade das organizações contemporâneas começa a revelar uma terceira necessidade.

Porque uma empresa pode possuir conhecimento. Pode desenvolver excelentes soluções. Pode lançar produtos inovadores. E, ainda assim, perder relevância. Por quê?

Porque produtos envelhecem. Tecnologias tornam-se obsoletas. Modelos de negócio são superados. Mercados desaparecem.

A questão estratégica, portanto, já não é apenas: “O que sabemos?”

Nem somente: “O que podemos criar com aquilo que sabemos?”

Existe uma terceira pergunta: “Que capacidades precisamos desenvolver hoje para continuar relevantes amanhã?”

É aqui que surge o conceito que proponho nesta série.

Pesquisa Estratégica

Definimos Pesquisa Estratégica como:

“O processo sistemático e deliberado de investigar futuros possíveis, conectar conhecimentos, experimentar novas possibilidades e transformar aprendizagem em capacidades organizacionais, inteligência coletiva e vantagem adaptativa.”

Seu objetivo principal não é produzir conhecimento científico. Embora possa produzi-lo. Também não é apenas desenvolver uma solução específica. Embora possa gerar produtos, tecnologias e novos negócios. Seu propósito é maior.

Desenvolver a capacidade da organização de continuar criando valor em contextos que ainda estão emergindo.

Essa é uma diferença fundamental. A Pesquisa Básica investiga o desconhecido para ampliar o conhecimento. A Pesquisa Aplicada investiga problemas para desenvolver soluções. A Pesquisa Estratégica investiga possibilidades para desenvolver capacidades.

Podemos sintetizar essa evolução da seguinte forma:

Em uma frase: Pesquisa Básica produz conhecimento. Pesquisa Aplicada produz soluções. Pesquisa Estratégica produz novas capacidades organizacionais e novos mercados.

Pesquisa Estratégica não é planejamento estratégico

Essa distinção é essencial. O planejamento estratégico tradicional procura definir caminhos para alcançar objetivos. A Pesquisa Estratégica procura descobrir quais capacidades serão necessárias para atuar em realidades que ainda não compreendemos completamente.

Planejamento trabalha predominantemente com escolhas. Pesquisa trabalha com perguntas, hipóteses, experimentação e aprendizagem. Uma organização pode planejar entrar em um novo mercado. Mas pode pesquisar:

Como esse mercado está mudando?

Que comportamentos estão emergindo?

Que tecnologias podem alterar suas regras?

Que competências ainda não possuímos?

Que parceiros precisaríamos conectar?

Que hipóteses precisam ser testadas antes de realizarmos grandes investimentos?

A Pesquisa Estratégica transforma a incerteza em objeto de investigação. E isso muda profundamente a forma de construir estratégia. Em vez de tentar prever um único futuro, a organização desenvolve capacidades para responder a diferentes futuros possíveis.

O verdadeiro produto da pesquisa passa a ser a capacidade

Imagine uma empresa tradicional observando o avanço da Inteligência Artificial.

Ela pode contratar uma tecnologia. Pode desenvolver um projeto piloto. Pode automatizar alguns processos. Isso é importante. Mas nenhuma dessas iniciativas, isoladamente, significa que a organização desenvolveu capacidade para competir na Era da Inteligência Artificial.

A capacidade surge quando ela aprende a:

identificar oportunidades; formular boas perguntas; conectar conhecimento interno e externo; experimentar rapidamente; aprender com os resultados;

transformar aprendizados em processos; compartilhar conhecimento; tomar melhores decisões; e repetir esse ciclo continuamente.

A tecnologia pode ser comprada. A capacidade precisa ser construída.

Talvez essa seja uma das diferenças mais importantes entre organizações que adotam inovação e organizações que aprendem a evoluir.

Da inteligência individual à Inteligência Organizacional

Durante décadas, as empresas investiram na qualificação das pessoas. E continuarão fazendo isso. Mas existe um problema. Uma organização pode reunir milhares de profissionais inteligentes e, ainda assim, tomar decisões ruins.

Pode possuir enorme quantidade de dados e aprender pouco. Pode realizar centenas de projetos de inovação sem transformar os aprendizados em capacidade institucional. Pode perder conhecimento sempre que um profissional deixa a empresa.

A soma das inteligências individuais não produz, automaticamente, Inteligência Organizacional. É preciso criar mecanismos para que conhecimento seja compartilhado, conectado, testado, acumulado e transformado em capacidade coletiva. É nesse ponto que a Pesquisa Estratégica se conecta diretamente à Inteligência Organizacional.

Ela cria um processo deliberado para transformar:

informação em conhecimento; conhecimento em aprendizagem; aprendizagem em capacidade; capacidade em evolução.

A organização deixa de depender apenas da genialidade de alguns indivíduos. Passa a desenvolver uma inteligência que pertence ao próprio sistema.

Da vantagem competitiva à vantagem adaptativa

Durante grande parte da história da gestão, empresas buscaram construir vantagens competitivas sustentáveis. A lógica fazia sentido. Encontrar uma posição diferenciada. Construir barreiras. Proteger competências. Defender mercados.

Mas o que acontece quando a velocidade das mudanças se torna maior do que a duração das vantagens?

Nesse contexto, talvez a vantagem mais importante não seja possuir uma vantagem permanente. Seja possuir a capacidade permanente de construir novas vantagens. É isso que chamo de vantagem adaptativa. Não significa simplesmente reagir às mudanças.

Significa desenvolver a capacidade de perceber sinais antes que se tornem óbvios, aprender antes que o mercado imponha a mudança e construir novas respostas antes que as antigas deixem de funcionar. A Pesquisa Estratégica pode tornar-se uma das infraestruturas dessa capacidade.

O Conselho precisa aprender a pesquisar o futuro

Se essa perspectiva estiver correta, a pesquisa deixa de ser responsabilidade exclusiva das áreas de P&D e inovação. Ela passa a ser uma questão de governança.

Conselhos de Administração e C-Levels precisarão incorporar novas perguntas às suas agendas.

Não apenas: "Quanto estamos investindo em inovação?"

Mas: "O que estamos aprendendo que poderá mudar nosso negócio?"

"Que hipóteses estratégicas estamos testando?"

"Que capacidades ainda não possuímos, mas precisaremos desenvolver?"

"Que sinais estamos ignorando porque ainda não afetam nossos resultados atuais?"

"Quanto do conhecimento produzido em nossos projetos permanece na organização?"

"Estamos preparados apenas para executar nossa estratégia atual ou também para descobrir a próxima?"

Essas perguntas mudam a natureza da conversa. Porque deslocam a atenção do desempenho presente para a capacidade futura.

O papel dos ICTs também precisa evoluir

Nos artigos anteriores, destaquei o crescimento dos ICTs privados como uma expressão da institucionalização da pesquisa nas organizações. Sob a perspectiva da Pesquisa Estratégica, seu papel pode tornar-se ainda mais relevante.

Um ICT privado pode ser muito mais do que um executor de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento. Pode tornar-se uma infraestrutura de aprendizagem estratégica. Um ambiente capaz de conectar empresa, ciência, tecnologia, talentos, startups, universidades e ecossistemas.

Um espaço para investigar tendências. Testar hipóteses. Desenvolver competências. Experimentar tecnologias emergentes. Transformar conhecimento disperso em capacidade organizacional. E, eventualmente, criar produtos, spin-offs e mercados que ainda não existiam.

O verdadeiro potencial de um ICT privado talvez não esteja apenas na pesquisa que realiza. Mas na capacidade de aprender que ajuda a construir.

Uma terceira dimensão da pesquisa

Não proponho substituir a teoria clássica da pesquisa. Proponho ampliá-la. A Pesquisa Básica continuará sendo fundamental para ampliar as fronteiras do conhecimento. A Pesquisa Aplicada continuará sendo essencial para transformar conhecimento em soluções. A Pesquisa Estratégica surge como uma terceira dimensão, necessária para transformar conhecimento e aprendizagem em capacidades permanentes de evolução.

As três se complementam.

Pesquisa Básica → Conhecimento

Pesquisa Aplicada → Soluções

Pesquisa Estratégica → Capacidades e novos mercados

Talvez esta seja uma das mudanças mais importantes para compreendermos a Segunda Onda da Transformação Digital. Na primeira onda, grande parte das organizações concentrou seus esforços em digitalizar processos, adotar tecnologias e transformar modelos de negócio. Na segunda, o desafio será mais profundo.

Transformar a própria capacidade de transformação.

Porque não existe tecnologia capaz de garantir relevância permanente. Não existe modelo de negócio definitivo. Não existe vantagem competitiva eterna. O que pode existir é uma organização que aprendeu a aprender. Uma organização que desenvolveu a capacidade de perceber, conectar, experimentar e evoluir continuamente.

A próxima pergunta

Durante séculos, pesquisamos para compreender o mundo. Depois, aprendemos a pesquisar para transformá-lo. Agora precisamos aprender a pesquisar para evoluir.

Essa é a essência da Pesquisa Estratégica. Não uma substituição da Pesquisa Básica. Não uma evolução hierárquica sobre a Pesquisa Aplicada. Mas uma terceira dimensão necessária para uma época em que a maior ameaça às organizações talvez não seja errar uma previsão. Seja perder a capacidade de aprender diante daquilo que não conseguiram prever.

No próximo artigo desta série, avançaremos da teoria para a prática.

A pergunta deixará de ser: “O que é Pesquisa Estratégica?”

E passará a ser: “Como construir uma organização que pesquisa para evoluir?”

Porque ideias só transformam organizações quando se tornam capacidades.

E talvez esse seja, afinal, o verdadeiro desafio da próxima década.

🌐 Autor: Paulo Kendzerski - Presidente do Instituto da Transformação Digital (ITD)