Parte IV: Organizações que pesquisam para evoluir

A Pesquisa Estratégica só cria valor quando a aprendizagem se transforma em capacidade organizacional

Uma nova ideia pode inspirar. Uma nova tecnologia pode acelerar. Uma nova estratégia pode indicar uma direção. Mas nenhuma delas, isoladamente, transforma uma organização.

A transformação acontece quando aquilo que foi descoberto deixa de depender de algumas pessoas, de um projeto ou de uma iniciativa isolada e passa a fazer parte da capacidade da própria organização.

Essa talvez seja uma das maiores diferenças entre empresas que inovam ocasionalmente e organizações que aprendem a evoluir continuamente.

No artigo anterior desta série, apresentei o conceito de Pesquisa Estratégica como uma terceira dimensão da pesquisa.

A Pesquisa Básica produz conhecimento. A Pesquisa Aplicada produz soluções. A Pesquisa Estratégica produz novas capacidades organizacionais e novos mercados.

Mas uma pergunta permaneceu aberta: Como transformar esse conceito em prática?

O problema não é a falta de inovação

Muitas organizações tradicionais já possuem programas de inovação.

Realizam hackathons. Criam hubs. Contratam startups. Desenvolvem provas de conceito. Participam de missões internacionais. Adotam novas tecnologias. Criam laboratórios de Inteligência Artificial.

Tudo isso pode gerar valor. Mas existe uma pergunta que raramente é feita:

O que permaneceu na organização depois que o projeto terminou?

Essa pergunta muda completamente a avaliação de uma iniciativa. Um projeto pode ser considerado bem-sucedido porque entregou uma solução.

Mas, do ponto de vista da Pesquisa Estratégica, existe uma segunda medida de sucesso:

Que nova capacidade a organização desenvolveu durante essa jornada?

Se o projeto terminou e todo o aprendizado desapareceu com a equipe, o fornecedor ou a consultoria, houve entrega. Mas talvez não tenha havido evolução.

Projetos terminam. Capacidades permanecem.

Uma organização pode contratar a melhor tecnologia disponível. Mas isso não significa que desenvolveu competência tecnológica.

Pode contratar especialistas. Mas isso não significa que transformou conhecimento individual em Inteligência Organizacional.

Pode realizar dezenas de experimentos. Mas isso não significa que aprendeu a experimentar.

Pode acessar milhares de dados. Mas isso não significa que aprendeu a tomar decisões melhores. Essa distinção é fundamental.

A Pesquisa Estratégica não mede apenas o que foi entregue. Mede aquilo que a organização passou a ser capaz de fazer depois da experiência.

É nesse ponto que a pesquisa deixa de ser uma atividade e passa a ser uma competência organizacional.

A capacidade de evoluir não nasce espontaneamente

Empresas foram desenhadas, durante grande parte da história da administração, para executar. Processos foram criados para gerar previsibilidade. Estruturas hierárquicas foram construídas para garantir controle. Indicadores foram desenvolvidos para medir eficiência. Orçamentos foram organizados para reduzir desvios.

Esse modelo foi extraordinariamente eficiente em ambientes relativamente estáveis.

Mas existe uma tensão inevitável. Executar exige respostas. Pesquisar exige perguntas. Eficiência busca reduzir variações. Pesquisa exige experimentação. Gestão procura previsibilidade. Aprendizagem exige conviver com incertezas.

Por isso, não basta pedir que uma organização seja inovadora. É preciso construir condições para que ela possa investigar, experimentar, aprender e transformar aprendizado em capacidade.

Um novo ciclo para a evolução organizacional

A Pesquisa Estratégica pode ser compreendida como um ciclo contínuo.

1. Perceber

Toda evolução começa pela capacidade de identificar sinais. Mudanças tecnológicas. Novos comportamentos. Transformações regulatórias. Movimentos de concorrentes. Conhecimentos emergentes. Necessidades ainda não atendidas.

A maioria das organizações não é surpreendida porque não existiam sinais. É surpreendida porque seus sistemas estavam preparados para monitorar o presente, não para interpretar o que estava emergindo.

2. Perguntar

Organizações tradicionais são treinadas para encontrar respostas. Organizações inteligentes também aprendem a formular perguntas. Que hipótese estamos assumindo como verdade? O que precisaria acontecer para nosso modelo de negócio perder relevância? Que competência ainda não possuímos? Que comportamento emergente pode alterar nosso mercado? O que nossos indicadores atuais ainda não conseguem mostrar?

A qualidade da pesquisa começa pela qualidade das perguntas.

3. Conectar

Nenhuma organização possui internamente todo o conhecimento necessário para responder aos desafios atuais. A Pesquisa Estratégica exige conectar inteligências. Colaboradores. Clientes. Pesquisadores. Universidades. ICTs. Startups. Fornecedores. Especialistas. Outros setores.

A inovação muitas vezes surge menos da criação de um conhecimento totalmente novo e mais da conexão entre conhecimentos que antes estavam separados. Essa é uma competência profundamente nexialista.

4. Experimentar

Estratégias tradicionais procuram reduzir incertezas antes de agir. Em ambientes complexos, nem sempre isso é possível. Algumas respostas só aparecem quando começamos a experimentar. Experimentar não significa agir sem método. Significa transformar suposições em hipóteses que possam ser testadas antes de grandes investimentos.

A organização aprende em pequena escala antes de comprometer recursos em grande escala.

5. Aprender

Aqui está um dos maiores desafios. Empresas realizam projetos. Mas nem sempre transformam experiências em aprendizagem.

Para que isso aconteça, é preciso perguntar: O que imaginávamos que aconteceria? O que realmente aconteceu? O que aprendemos? O que mudou em nossa compreensão? Que conhecimento precisa ser compartilhado? Que decisão será diferente a partir de agora?

Sem esse processo, a experiência passa. Mas a organização não necessariamente evolui.

6. Incorporar

Este talvez seja o ponto mais importante de todo o ciclo.

Aprendizagem só se transforma em capacidade quando é incorporada à organização. Em processos. Em decisões. Em tecnologias. Em competências. Em novos modelos de governança. Em comportamentos. Em ativos de conhecimento. Em novas perguntas.

Quando o aprendizado muda a forma como a organização opera, decide e cria, ele deixa de ser informação e torna-se capacidade.

E então o ciclo recomeça.

Perceber → Perguntar → Conectar → Experimentar → Aprender → Incorporar.

Esse é o movimento de uma organização que pesquisa para evoluir.

O Conselho precisa governar capacidades, não apenas resultados

Conselhos de Administração foram historicamente estruturados para acompanhar desempenho, riscos, estratégia e governança. Essas responsabilidades permanecem fundamentais. Mas a Economia da Inteligência acrescenta uma nova questão:

Quem está olhando para as capacidades que a organização precisará possuir antes que elas se tornem urgentes?

Os resultados mostram o que a organização conseguiu fazer com as capacidades que possui hoje. A Pesquisa Estratégica ajuda a investigar quais capacidades serão necessárias amanhã.

Isso exige novas perguntas na agenda da governança:

Que conhecimentos estratégicos estamos desenvolvendo?

Quais competências podem se tornar críticas nos próximos anos?

Que hipóteses sobre nosso futuro estamos testando?

Onde estamos experimentando?

O que aprendemos com iniciativas que não funcionaram como esperado?

Como esse conhecimento está sendo incorporado?

Quais capacidades estamos construindo antes que o mercado nos obrigue a construí-las?

Talvez uma das novas responsabilidades dos Conselhos seja justamente esta:

governar não apenas a performance da organização atual, mas a construção da organização que ainda precisará existir.

O C-Level precisa proteger o espaço da aprendizagem

Existe outro desafio. Pesquisa Estratégica exige algo que muitas organizações têm dificuldade de proteger: tempo para aprender.

Quando toda a energia está concentrada na operação, o urgente ocupa o espaço do importante. A agenda do trimestre vence a agenda da próxima década. A Pesquisa Estratégica não pode depender apenas da disponibilidade eventual das equipes.

Ela precisa de intenção. Governança. Recursos. Rituais. Indicadores. Responsabilidades. E, principalmente, legitimidade estratégica.

O C-Level tem um papel decisivo. Não para escolher sozinho o futuro. Mas para criar as condições para que a organização aprenda a investigá-lo.

O papel dos ICTs privados nessa nova arquitetura

É nesse contexto que os ICTs privados podem assumir uma função muito mais estratégica. Não apenas executar projetos de P&D. Mas ajudar organizações a construir uma infraestrutura permanente de aprendizagem e evolução.

Um ICT pode conectar conhecimentos externos às necessidades internas. Pode investigar tecnologias emergentes. Pode estruturar programas de pesquisa. Pode testar hipóteses. Pode desenvolver novos conhecimentos. Pode transformar descobertas em aplicações. Pode apoiar a formação de competências. Pode preservar e organizar aprendizados. Pode conectar ecossistemas. Pode contribuir para a criação de novos produtos, negócios e mercados.

Sob essa perspectiva, o ICT privado deixa de ser apenas um centro de pesquisa.

Passa a ser uma infraestrutura para a evolução organizacional.

Como saber se sua organização pesquisa para evoluir?

Talvez a resposta não esteja no tamanho do orçamento de P&D. Nem no número de projetos de inovação. Nem na quantidade de tecnologias adotadas.

Uma organização que pesquisa para evoluir começa a demonstrar algumas características. Ela percebe mudanças antes que se tornem óbvias. Formula perguntas que desafiam suas próprias certezas. Conecta conhecimentos que normalmente permaneceriam separados. Experimenta antes de escalar. Aprende de forma sistemática. Transforma experiências em conhecimento institucional. E converte conhecimento em novas capacidades.

A pergunta, portanto, não é apenas: Quanto sua empresa investe em pesquisa?

A pergunta precisa ser: Quanto daquilo que sua empresa pesquisa se transforma em capacidade permanente de evolução?

Da organização eficiente à organização inteligente

A empresa industrial foi construída para produzir com eficiência. A empresa digital aprendeu a operar com velocidade. A organização da Economia da Inteligência precisará aprender a evoluir continuamente.

Isso não significa abandonar eficiência. Nem substituir estratégia por experimentação. Nem transformar toda empresa em um laboratório.

Significa reconhecer que, em ambientes de mudanças permanentes, a capacidade de aprender precisa ser tão estruturada quanto a capacidade de executar. Talvez esse seja o verdadeiro salto.

Durante muito tempo, construímos organizações capazes de repetir processos com excelência.

Agora precisamos construir organizações capazes de renovar suas próprias capacidades com a mesma excelência.

Porque o futuro não será conquistado apenas por quem possui mais tecnologia. Nem necessariamente por quem possui mais conhecimento. Será conquistado por organizações capazes de transformar conhecimento em aprendizagem, aprendizagem em capacidade e capacidade em evolução.

A pergunta que permanece

Ao longo desta série, percorremos uma jornada.

Primeiro, questionamos o paradigma que separava pesquisa e estratégia empresarial. Depois, acompanhamos a evolução da geração de conhecimento para a geração de valor. Em seguida, propusemos uma terceira dimensão: a Pesquisa Estratégica.

Agora chegamos ao desafio mais importante. Transformar essa ideia em capacidade organizacional.

Mas toda nova perspectiva precisa, em algum momento, consolidar seus princípios.

No próximo e último artigo desta série, apresentarei o Manifesto da Pesquisa Estratégica.

Uma síntese das ideias que construímos até aqui. Não como uma conclusão definitiva. Mas como um convite para organizações, líderes, pesquisadores e Conselhos que acreditam que o futuro não é algo que simplesmente acontece.

É algo que precisamos desenvolver a capacidade de investigar, aprender e construir.

Porque talvez a organização mais preparada para o futuro não seja aquela que sabe para onde o mundo está indo. Seja aquela que desenvolveu a capacidade de evoluir, independentemente de para onde ele vá.

Autor: aulo Kendzerski

Fundador do Instituto da Transformação Digital (ITD)

Idealizador do Framework ITD2050

Autor do conceito de Pesquisa Estratégica

"Construindo a Inteligência Organizacional para a Segunda Onda da Transformação Digital."